本篇文章給大傢談談達芙妮官方旗艦店直播，以及達芙妮中筒女靴的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

文章詳情介紹：

• 1,低調又變態的鞋王：賣鞋堪比賣白菜，年入50億，8000傢店橫掃全國
• 2,妳是否有壹雙達芙妮的鞋_如果沒有，恐怕再也買不到了！

低調又變態的鞋王：賣鞋堪比賣白菜，年入50億，8000傢店橫掃全國

文/金錯刀頻道 張壹弛

這是壹傢神奇的鞋店——

每傢門店都衹有三四十平米，裝修紅白相間；

哪裏有超市，哪裏就有他的身影；

最有意思的是，這傢店“79元2雙”、“清倉甩賣，全場5折”的折扣標語從來沒摘下過，讓人感覺這傢鞋店天天處於倒閉的邊緣。

這個土到獨樹壹幟的品牌，名叫大東。

可就是這樣壹傢看起來土里土氣的品牌，在達芙妮關店3860傢之時，牠卻在全國擁有8000多傢門店，而且生意極好：2013年至2016年，4年銷售額翻了12倍，銷售額超過50億。

在50億銷售額背後，為了把價格壓到最低，大東到底做了多少“變態”事兒？

在溫州，鞋企老闆的出身通常有三種類型：第壹種是跑市場的，發現商機回來辦鞋廠；第二種是從工人出身當老闆的；第三種是鞋樣設計師創業當老闆的。

大東的創始人陳光敏，屬於第四種。

17歲就出來闖蕩江湖，當過做鞋學徒懂生產，養蜂三年，全國各地跑銷售，又懂研發設計，摸爬滾打下，他對市場的敏銳度和洞察力非常強悍。

上個世紀八九十年代，溫州鞋業小作坊遍地開花，人人把傢里的院子蓋起來，壹臺制鞋機，三五個人就能撐起壹個小廠，算是中國式“車庫創業”。

1995年，陳光敏也在老傢院子里辦起了制鞋小作坊，五六個人就開始幹了。

老闆就是員工，老闆娘就是財務。

在小作坊里把樣版、款式打好，再拿到市場上，給別人看樣訂貨。有了訂單，拿回來再做。

這麽多鞋廠，陳光敏是怎麽挖到“第壹桶金”的呢？

招數也很奇葩，將爆款男鞋改成女鞋。

1995年，“富貴鳥”有壹款男式套包鞋，賣得很火。在溫州男鞋打天下的時代，套包鞋剛出來的時候衹有男款、陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場搶壹口飯，不如賭壹把，把牠改成女款，看看市場反應。

結果，還真讓陳光敏賭贏了，這款女鞋大賣。

做套包女鞋的技術並不難，但不是每個人都能想到男鞋改女鞋這個創新點，也是在這壹年，陳光敏的鞋廠擁有了這個淳樸的名字——大東。

成立之初，陳光敏壓根沒做什麽用戶畫像，而是直接定位在年齡在18-60歲的人群。

他希望，不論哪壹個年齡層的人，都能在大東找到屬於自己的那壹雙鞋。

當時中國鞋類市場有兩種銷售模式：

壹是以奧康為代表的批發零售的“連鎖專賣模式”；二是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網店模式。

但這兩種模式都不適合大東，大東的鞋主打便宜，如果按這兩種模式來，層層加價，大東離倒閉就不遠了。

“便宜”這兩個字說起來簡單，表面上隻是把價格降下來而已，人人都能做到，但背後陳光敏為了掃清路障，真是發狠了。

狠招壹：砍掉所有代理，沒人敢在價格上動手腳。

2008年之前，大東實行省級代理制。

打個比方，壹雙鞋成本價40元，賣給省級代理商是50元，再轉到經銷商手里是70元，經銷商開專賣店壹要交房租，二要給員工發工資。壹般零售價要乘上4倍，300元的價格賣給顧客，才可能有錢賺。

這就導致層層加價，價格根本壓不下去。

但陳光敏覺得：壹雙鞋子本身的成本就衹有幾十塊錢，賣這麽貴不合理。

怎麽辦？

乾脆砍掉所有代理，走直銷模式。

2012年6月，由代理商掌控的18個省級分公司，全部改為由總公司控股，股權持比為總部占51%、分公司占49%。又把專賣店變成聯營店，零售價壹定要由公司總部統壹定、統壹配貨。

狠招二：賣不掉的鞋：硬送也得送出去！

庫存是鞋服企業沈重的包袱，死在庫存積壓上的公司並不少。

壹來攤薄企業的利潤，二來，鞋服本身就是快時尚品牌，尤其容易貶值。

早就實現“零庫存”的大東，在這方麵已遙遙領先國內同行。

怎麽幹的？這點就更狠了。

去網上看看大東的鞋子，大部分集中在79，最貴的也不超過200，最便宜的19塊錢，這麽低的價格本來剩下的庫存就不會多。

要是還賣不出去怎麽辦呢？——“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！”

陳光敏壹發話，仔細看壹下，大東“買1雙送1雙”“79元2雙”的促銷條幅就沒摘下來過。

清倉處理時，不管是19元、20元賣掉，還是買壹送壹“硬塞”給顧客，無論如何都要處理完。

這招太狠了，壹來消費者得了實惠，二來還解決了庫存問題，大東成為了真正的“地下鞋王”。

狠招三：極其強大的現金流

大東還有壹點能完全秒殺傳統代理商模式的，就是快！

壹是，回款速度極快。

大東門店的規定是：當天銷售，當天回款到總公司。

目前，全國的門店已經超過8000傢專賣店，日均回款正常都是在3000萬到5000萬，節假日都是1-2億起。

這意味著，大東擁有了非常強大的現金流。

打個比方，如果是1億元的資金，壹年周轉兩三次，可以做兩三億元的生意；壹年周轉五六次，就可以做五六億元的生意了。

二是，生產速度極快。

對於走低價路線的品牌來說，最大的成本不是原材料成本，而是時間和計劃所產生的成本。

比如每傢門店永遠都會碰到這樣壹種情況：好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子剩了很多。所以好賣的鞋就成了門店最大的需求。

但是，從門店發出需求，到我們生產、發貨到門店，這中間很多時間被浪費了。

所以，大東在快上做到了極致，從設計、生產到專賣店里賣，整個過程隻需14天。

制鞋這個行業，其實跟賣海鮮壹樣有時效性，壹旦物流遲了，這批產品就沒用了，本來能賣139元的鞋，也隻能賣59元了。

去中間化、零庫存、從設計到上架共14天成為了大東鞋超新模式的低價三闆斧。

這三闆斧極其鋒利，幫助大東壹路掃清障礙，銷售瓶頸、庫存失衡、利潤低迷、客戶流失嚴重等行業痛點問題，在大東這里，壹壹被攻破。

結語：

2012年前，溫州鞋業界人士極少提及大東這個品牌，但最近這幾年，“大東”、“大東模式”被業界熱議，大東女鞋的江湖地位陡然上升。

大東的創始人陳光敏很低調，但他每壹次說出來的話，總是三句不離消費者：

轉型，就是基於商品售價太高所做出的選擇。要是壹直這樣的話，不僅產業鏈條不通，我們也沒有未來。

衹有賣給消費者，才是真正把貨賣出去。

對自己的品牌，也有非常清醒的認識：

現在的大東，不是”名牌“，而相當於中國“民牌”，民眾的“民。

在知乎上，有哪些讓妳感動的國貨，”大東”排在很靠前的位置；刀哥上個月在發出達芙妮這篇稿子時，後臺的留言，充滿了大東的影子。

不可否認的是，大東也有自己問題，款式壹點也不潮、舒適度也沒有特別優秀，但比較下同等價位的女鞋，大東確實是把優惠真正的讓利給了消費者。

當鞋企們在壹二線城市擠破頭的時候，大東選擇深深紮根四五六線城市，甚至是壹些偏僻的小鄉鎮。

陳光敏有壹句話，或許是大東這麽多年屹立不倒的真相：

牛、羊、馬吃同壹塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那壹截，留給牛的，就衹有最苦的草根。

而大東，就是那頭隻啃草根的牛。

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妳是否有壹雙達芙妮的鞋_如果沒有，恐怕再也買不到了！

達芙妮4年虧掉30億港元關店4000傢 如何把錢造沒的？

4年虧掉30億港元，關店4000傢，大眾鞋王是怎麽把錢作沒的？

作者：玉鹿

麵對去年虧損的10億港元，“大眾鞋王”達芙妮很惆悵。

在最近發布的2018年財報中，達芙妮國際（00210.HK）寫道：“2018年，本集團繼續實施業務轉型策略，旨在恢復盈利。然而，不利的經濟環境打擊消費意欲，使得本集團業務轉型計劃的效果未能在2018年財務業績中全麵反映出來。”

本想轉型升級恢復盈利，誰想經濟環境太壓抑，達芙妮把虧損的鍋推給了大環境。

但《鄉村愛情》里象牙山最有錢的富豪王大拿說了：“自己沒能力就說沒能力，怎麽妳到哪兒，哪兒都大環境不好？妳是破壞大環境的人啊？”

要知道，達芙妮虧損，不是這壹年兩年的事。

2015年，達芙妮年內虧損3.8億港元，2016年虧損8.37億港元，2017年虧損7.42億港元，2018年虧了10.1億港元。門店數量也從頂峰時期的6881傢減少到如今的2648傢。

股價和市值，也跌得慘不忍睹。

2012年，達芙妮國際股價最巔峰時，每股股價超過11港元，市值超過170億港元，現在，每股股價縮水到0.25港元，市值為4.12億港元。

很難說，達芙妮如今的局麵是“歸功於”大環境。盛極必衰，否極泰來，創辦32年，類似的興衰輪回壹直在這傢老鞋企上演——嘗到甜頭，就“作天作地”，瘋狂開店；庫存過剩，就“昏天暗地”，甩賣關店。

但這壹次，割肉的痛苦與市場的殘酷，讓達芙妮自己都捏把汗。

壹代鞋王

淘寶達芙妮，月桂女神，在希臘神話中是美與貞潔的象徵；達芙妮，女鞋品牌，在中國鞋企中曾是快與成功的代表。

1980年，石油危機引發的金融風暴席捲臺灣，作為達芙妮創始人之壹的陳賢民失業，“走投無路”之下，同大舅子張文儀集資2000萬臺幣，共同創辦“喬誌企業股份有限公司”，進軍制鞋業。

達芙妮創始人陳賢民、張文儀

當時，臺灣制鞋業經過30年發展，產業鏈日益成熟，鞋材優良，勞力廉價，成為世界各國知名鞋企的上上之選，壹度被稱為“制鞋王國”。張文儀傢族，也就是陳賢民的嶽父母傢，還是制鞋世傢。

“喬誌企業”由此趕上快車，從護士鞋做起，逐漸靠代工守下壹席之地。

但不到10年，伴隨勞工意識的覺醒和製造成本的提高，臺灣制鞋業日薄西山，“喬誌企業”麵臨招工難，生產線即將停擺。

好在陳賢民們嗅覺靈敏。1987年，臺灣當局開放探親，兩岸38年的隔絕結束，陳賢民和張文儀也火速跑到香港創辦“永恩集團”，即達芙妮集團的前身，並在1988年來到福建莆田開辦鞋廠，成為第壹批搶灘大陸的臺商之壹。

代工的利潤空間有限，陳張二人還有陳賢民的連襟陳明源決定自創品牌，1990年，“達芙妮”誕生。

往後的近10年時間，達芙妮靠區分地域的設計、“高而不貴”的價格策略、“三包”售後服務以及鋪天蓋地的廣告，在大陸收穫知名度。1995年，永恩集團在香港上市，1996年，達芙妮改批發為直營或代理，在全國鋪開銷售點。

但快速擴張很快引來危機。1999年，達芙妮業績出現嚴重下滑，去庫存導致長期打折，加之款式舊、鞋子磨腳等問題，達芙妮成為消費者心中的打折品牌，隨之而來的還有1500萬美元的資金缺口、公司高管的抱團跳槽。

年輕的企業第二代領導人上任，陳賢民的外甥陳英傑被緊急任命為達芙妮總經理，老少聯手，通過全新的品牌形象、中檔定位，以及關店、促銷、去庫存等策略，挽回敗局。2000年，達芙妮扭虧為盈。

陳英傑

經此壹役，達芙妮重振江山，年青壹代嶄露頭角，走多元化路線，請來S.H.E．等當紅明星代言，浩浩蕩蕩自建物流，跟隨社區發展的潮流創立麵向社區的品牌“鞋櫃”，還獲得阿迪達斯的中國零售代理權。

達芙妮三代掌舵人

2004年，達芙妮號稱中國每5雙品牌女鞋中，就有1雙來自達芙妮。在最巔峰時期，達芙妮1年能賣出5000萬雙女鞋，連續5年穩坐大陸女鞋第壹品牌的交椅，市場占有率近20%，獲封“大眾鞋王”的稱號。

1999年，達芙妮的年營業額不到10億元人民幣，10年後，這個數字翻了7倍。還有傳聞稱，陳英傑自言，如果百麗要做女鞋中的“奔馳”，達芙妮就要做女鞋界的“豐田”。

噩夢重演

但在達芙妮，歷史總是驚人的重復。

好不容易從世紀末的危機中緩過來，達芙妮又開始循環往復地“花樣作死”。

首先是急速擴張，管理混亂。

達芙妮第壹代領導者定下了壹個龐大而復雜的分銷體係。在達芙妮，有直營專賣店、特許加盟店、代銷聯營、個體戶代理等多種銷售渠道形式，並且經過調研，達芙妮發現在二線及以下城市開店，租金低、坪效高，便逐漸從商場撤退，下沈到18線城市的街邊。

很快，達芙妮的門店遍布全國。最快的時候，2008年到2012年的5年間，達芙妮每年有將近800傢新店開張，巔峰時期，門店數量達6881傢，時至今日，縣城超市的旁邊、中心街道上，還能看見達芙妮的身影。

但又多又雜的門店並不好打理，達芙妮想加重直營店的占比。本來，加盟商和達芙妮的合同是3年壹簽，2011年，達芙妮開始單方麵不跟加盟商續約，甚至用低價策略試圖逼退加盟商，結果被口誅筆伐。

而達芙妮門店擴張的10年，也正是房價上漲最猛的10年。

達芙妮的創始人之壹張文儀，2007年曾以蘇州的銷量為例，說明二線及以下城市擁有更低的銷售成本和更大的利潤空間。但10年之間，蘇州的房價早已是今非昔比。

伴隨擴張的還有巨大的庫存壓力。

原本，達芙妮對自己搭建的物流體係和補貨能力津津樂道，但供大於求的窘境很快掩蓋了物流的優勢。

2009年，達芙妮的庫存周轉期壹度達到180天，當時合理的周期壹般為120~160天，2015年的庫存周轉期甚至達到218天。也就是說，不加上設計和生產的時間，達芙妮的壹款鞋，從入庫到全部銷完，要花費大半年的時間。

生產擴大，大陸的人力成本也在提高。

製造業工人平均工資逐年提高（圖：前瞻經濟學人）

紡織業的毛利率呈快速下滑趨勢（圖：前瞻經濟學人）

去庫存所使用的打折手段，又進壹步拉低了達芙妮的品牌形象。

“高貴不貴”，壹直是達芙妮創立至今的定位。但“中庸”的策略在新的消費升級的形勢下並不討好。

達芙妮女鞋新品的定價通常在100~400元之間，但在年輕消費者看來，相同的價格，網購可以賣到設計更獨特、質量更好的鞋。三四線以下地區的市場，女性消費者往往又覺得達芙妮的定價偏貴，不如買大東等真正兩雙100元的品牌，而達芙妮推出新品時又不肯放下身段。

如果要追求檔次，消費者也寧願花更多錢，買品牌形象更“高大上”的名牌鞋。90後女生喜慶就告訴筆者：“讀書的時候覺得達芙妮還挺‘高大上’的，而且買不起呢。但工作之後又覺得達芙妮不入流了。”

另壹位80後女性消費者蘇佳更直言：“上大學的時候達芙妮可火了，但買不起，等我消費升級了，看不起牠了。從前妳對我愛答不理，現在的我，妳高攀不起，這就是達芙妮的真實寫照。”

曾經，達芙妮的廣告語“漂亮100分，美麗不打折”響徹南北，但無奈的去庫存打折策略，卻進壹步扯下達芙妮的底褲。

中低端價位又牽扯出質量問題。

在剛剛經歷艱難轉型的安踏，其掌舵人丁世忠在接受采訪時稱：“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做。”達芙妮看似挑了大眾路線的捷徑，實則選了壹條最難走的路，而且還沒走好。

為了控製成本，達芙妮女鞋通常使用PU（人造皮革的壹種）製作，材質偏硬，即使是定價在200元以上的女鞋，都會使用PU皮。

筆者粗略統計了達芙妮天貓旗艦店在售的約690件鞋履、包品，材質是牛皮、羊皮、豬皮等材質的產品，沒有超過80件。

在過去的幾年，達芙妮還頻頻登上各地質量黑榜，包括童鞋。

“最早買達芙妮的鞋，覺得質量還可以，但後期發現鞋的品質越來越差，還不如買更低端的品牌。”另壹位年輕女性消費者薇妮向筆者表示。

質量差，款式也老。

在接受界麵新聞采訪時，達芙妮的第三代掌門人、張文儀的兒子張智喬說：“達芙妮沒辦法完全成為壹個時尚品牌，牠的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推了翻。”

的確，打開達芙妮天貓旗艦店，主推的2019年春夏新品很難跟時尚沾邊。

像達芙妮這類的老鞋企，體量大，歷史負擔重，通常新品都是提前1年設計好，設計師隻對舊款進行微調或模仿大牌，想改動大壹些，都要經過層層溝通。

而消費者的審美是在不斷前進的，95後女孩茉莉說：“以前覺得達芙妮的鞋挺好看，但現在看是很醜了。”

回顧達芙妮的發展史，可以發現，30年間，達芙妮壹直堅持銷售導向，不斷陷入產銷不平衡的惡性循環。

艱難轉型

達芙妮也不是沒有反思，但抓住的時機卻總是像細沙壹樣從指縫中流走。

2009年和2010年，為了全心全意發展女鞋，同時代理的運動鞋服品牌式微，達芙妮關閉了原先代理的所有Nike品牌銷售點，還直接放棄續簽大陸Adidas運動鞋經銷商資格。

但從2010年開始，更為舒適和隨意的運動風、街頭風逐漸占領世界T臺，成為潮流，達芙妮卻依然主打“淑女風”。

在女鞋市場，運動鞋的比重正在上升（圖：前瞻經濟學人）

在電商渠道上，達芙妮其實早已布局。2006年，達芙妮入駐淘寶，還發展自營電商平臺“愛攜”，2010年前後，電商的業績每個月都在200萬元左右。

但達芙妮的孤註壹擲又讓電商發展被擱淺。2010年，達芙妮與百度共同投資電商平臺“耀點100”，為了支持這個平臺，達芙妮減少了在電商上的布局，關閉了京東、樂淘等分銷渠道，換來的卻是兩年內“耀點100”因資金鏈斷裂、經驗不足等問題嘩然倒閉，電商發展被拖累。

天貓雙十壹活動，達芙妮的銷量排名下滑

在提昇品牌形象上，達芙妮也作出努力，2014年同高圓圓共同創立高端品牌“圓漾Ondul ‘”，旗下還有高端品牌“愛意”，但年報顯示，旗下高端品牌對總營業額的貢獻隻在14%左右，沒能扛起重振達芙妮的大旗。

鞋子賣不好，總得想想別的出路，於是2016年，在第二代掌舵人陳英傑的主導下，達芙妮參與了電視選秀節目《蜜蜂少女隊》的製作，辦起名為《ViVi美眉》的雜誌，走多元化路線。

陳英傑是個“寶藏男孩”，年輕時與知名歌手任賢齊是好友，還曾和任賢齊等人在臺灣組過名噪壹時的“赤蛇樂團”，擔任主創，後來因傢族需要而中斷演藝事業。不過時過境遷20多年，陳英傑似乎沒有斷過音樂夢想，還娶了內地女演員。

中：陳英傑 右：任賢齊

打臉的是，達芙妮投資《蜜蜂少女隊》還虧了2640萬港元。2016年，達芙妮通過該節目獲得的收入為3450萬港元，經營費用卻增加了6090萬港元。

多元化路線沒走好，傢族內部也早是波瀾四起。2004年，達芙妮的創始人之壹張文儀另起爐竈，變身臺灣“立法委員”，創辦順大裕公司，結果因假土地買賣、拉擡股票被判刑，還潛逃到了大陸，2007年被臺灣當局捉拿歸案，達芙妮的股價也應聲下跌。

張文儀被捕

第壹代掌舵人陳賢民退休後，對第二代掌舵人陳英傑關閉加盟店、多元化路線也常有質疑，認為陳英傑不夠專註，2017年陳英傑最終從集團主席的位子上離職。

第三代掌舵人張智喬、張智凱上任後，加快了變革的步伐，改變品牌店的設計，關掉效益差的街邊店，向購物中心轉移，並推動達芙妮與迪士尼、美國潮牌Opening Ceremony推出合作款，請當紅組合火箭少女來代言。

不過，Opening Ceremony在國內的認知度不高，合作款的長相也壹言難盡。

但“見兔而顧犬，未為晚也；亡羊而補牢，未為遲也” 。儘管麵對未來，達芙妮還心有不安地在年報中寫道：“對於集團而言，跟上加劇的市場競爭及日益復雜的消費者需求變得越來越充滿挑戰。”

錯誤不斷循環了近30年，有所改變總比溫水煮青蛙式的自殺要好些，而且按目前的年報來看，達芙妮的存貨情況已經恢復健康，隻是關店、虧損的疼痛要比以往都多壹些。

反觀達芙妮的發展史，我們會發現，無疑，第壹代掌舵者擁有慧眼與敏捷，但“喜歡是放肆，愛是克制”，同樣，在擴張的欲望麵前，克制、專註以及理性的判斷，都不可或缺。

即使達芙妮將最大的賭註推向了廣大的中端市場，但高跟鞋“貴族”品牌Manolo Blahnik及同名創始人曾說：“生產的鞋子或靴子有壹些非同尋常的原則。他們提供最優質的產品。掌握流行趨勢是很難的。必須要有不斷創新的設計理唸，引領未來時尚新方向。